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三体文明企业发展战略-丰田TPS管理如何改进

谁负责改善

在谁负责改善这个问题上，TSP将责任明确到人，一般一线工人对他们自身的工作负有不断改进的责任，与此同时，监督者为他们提供帮助和指导。如果有时在业务流程上出现了差错，则在指导者的帮助下共同解决问题。当变更是在大规模范围内开展时，TSP保证建立一个改善小组，该小组包含所有与流程操作和管理相关的人员。例如，在相先精机的气垫工厂，工厂的主管负责将生产线从3条削减为2条，他不仅仅是为这种变革提供政策和指导性的意见，同时必须监督和保证从支线到***后总装线所有流程的顺利运转，所以，业务流程的改善是一个贯穿企业上下的工作，这样不仅改善工作是彻底有效的，同时每个人都可以通过这种改善过程相互学习，不断提高自身的问题解决能力。

三体文明企业发展战略-***激励

设计因素

1.激励对象：既有企业经营者（如CEO）的***激励，也包括普通雇员的持股计划、以***董事报酬、以***基层管理者的报酬等。

2.购股规定：即对经理人购买***的相关规定，包括购买价格、期限、数量及是否允许放弃购股等。上市公司的购股价格一般参照签约当时的市场价格确定，其他公司的购股价格则参照当时***价值确定。

3.售股规定：即对经理人出售***的相关规定，包括出售价格、数量、期限的规定。出售价格按出售日的***市场价值确定，其中上市公司参照的市场价格，其他公司则一般根据预先确定的方法计算出售价格。为了使经理人更多地关心股东的长期利益，一般规定经理人在一定的期限后方可出售其持有，并对出售数量做出限制。

4.权利义务：***激励中，需要对经理人是否享有分红收益权、表决权和如何承担***贬值风险等权利义务做出规定。

5.***管理：包括管理方式、***获得来源和***激励占总收入的比例等。***获得来源包括经理人购买、奖励获得、技术入股、管理入股、岗位持股等。***激励在经理人的总收入中占的比例不同，其激励的效果也不同。

6.操作方式：包括是否发生***的实际转让关系、来源等。一些情况下，为了回避***障碍或其他操作上的原因，在***激励中，实际上不发生***的实际转让关系。在***来源方面，有回购、***新股、库存等。

三体文明企业发展战略-供应链管理中型公司

可以说，公司越大，职能分工就越细。拿计划职能为例。公司规模越小，计划越可能是个兼职工作，由执行能力***强的人来做。比如生产计划由生产经理兼任，游学，需求计划由销售经理兼任，配送计划由物流经理兼任。这一方面是因为小公司业务叫简单，另一方面是因为企业小，智能制造游学，系统、流程不完善，结构化的数据较少，很多信息都是以非结构化的形式存在于执行者的头脑里。计划作为***的职能，对数据的依赖很重要。没有数据，自然就做不好。所以，计划成为执行职能的兼职，也就顺理成章了。但等企业规模大了，业务变得更复杂，对计划的要求更高，这时候执行职能就很难把兼职的计划做好，需要有***的计划职能。

中小公司的流程、系统得依赖人员（peopledependent），人工智能游学，但不能依赖某个特定的人(person dependent)。要不，如果那个人被公交车撞了的话，你的生意还做不做？过于依赖某个人，一种情况是公司规模实在太小，一个人得兼多个职务，就像我在硅谷的一个印度工程师邻居，他的公司刚开业，总共就5个人，人、财、物、产、供、销六个职能部门至少派一人，也得六个人，那注定每个人得身兼数职。另一种情况是根本没有流程、系统，企业家日本访学，或系统、流程设计不合理，把某个人设计到其中去了。例如部门自己开发一个小系统，是一个分析员用微软的Access和Excel做的，程序是他写的，也没留下文档，其中一些数据处理还得他来做。这就像我以前的质量经理同事，都离开老东家几年了，还在给他们维护质量管理软件系统。如果你的供应商有这样的情况，你可得特别小心了。当然，有些特殊的业务、产品也可能会造成过度依赖某个人的情况。例如硅谷有个高科技公司，它有一个产品，推出市场二十多年了，全公司只有那么三几个人知道怎么去维修（因为实在太老、太落后）。这公司没几年就大幅裁员一次，这几个人倒是稳如泰山。

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